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王兵 慈悲为怀 恃才傲物的慈善家
2016-8-2 15:46:37     编辑:yuxuantang   文字大小:【】【】【】    【打印本页】【关闭本页
王兵,爱佑慈善基金会理事长,同时担任鼎天资产管理有限公司董事长、中华全国工商业联合会常委、中华全国青年联合会常委。2000年,王兵创办鼎天资产管理有限公司并担任董事长,曾任和现任TCL、汇源、华谊兄弟、中金、联华、通威、万通的董事。2004年王兵参与发起了爱佑慈善基金会并担任理事长,这是国内首家非公募慈善基金会。此外,王兵还是全球慈善家组织GPC成员之一。

艰难的慈善之路
“筹款、运作、资助,什么都做,中国有这样的基金会吗?”在慈善行业,身为爱佑慈善基金会理事长的王兵慈悲为怀,却又恃才傲物,他按商业规则出牌,用企业化运营手法打造了一条慈善流水线,现在他要把整套方法复制到更多NGO组织,要成为这个行业的催化剂和新变量。做慈善的念头来自十多年前,他看电视赈灾晚会,发现有需要救助的就捐钱,钱捐出去却没有反馈,让他开始琢磨自己做慈善。非典期间,《基金会管理条例》出台,王兵第一时间赶去注册,被嘲弄“这哥们脑子有病”,他还是注册成立了中国第一家注册非公募慈善基金会。一群互联网界明星企业家是这家基金会的主要捐助人,理事会成员也都是些耀眼的名字:马云、马化腾、李彦宏、史玉柱、曹国伟……
头两年很难。“2005年那个时候行业水平相对比较低,好的项目好的组织很难找。决定自己做项目的一个初衷,就是想看看到底在中国慈善项目应该怎么做。”一开始他尝试过帮助艾滋孤儿,后来考虑过做骨髓配对项目,但这些项目都因为无法成规模复制,而王兵确立的三大标准是:第一要可复制,能做大;第二可监控;第三要可度量。他理解慈善和商业的共通之处:“要做,就做世界最大的,最有效率的,有规模化的。”有规模才有影响力,有影响力才能撬动更多资源。如今爱佑已经拥有了两个全球规模最大的项目,并在公益创投领域取得了很好的成果。
2015年,王兵引入中欧商学院最先进的商业理念,亲自率队开始着手搭建公益生态圈,面向所有渴望提升自我能力的公益机构或公益人,实现优势资源共享,搭建公益行业内部、企业专业人才、捐赠人(投资人)之间的高价值分享平台。这时,王兵概念里的公益生态圈已经聚集了200家社群公益伙伴、30家资助伙伴以及上千名公益人,而这仅仅是一个开始。2016年的目标是1000家社群公益伙伴、100家资助伙伴以及上万名公益人。未来,这将是一个公益机构发展和公益人能力建设提升的前所未有的平台。 

逐步形成规模的基金会
12岁,王兵读了《卡内基传》,幻想成为钢铁大王这样的人,征服财富,并回馈世界;36岁,他实现了财务自由;距离48岁还有4年,他创办的一家全能型基金会已经小成气候。
爱佑的背后是“神秘组织”华夏同学会,和一般的企业家俱乐部不同,其初始成员是长江商学院与中欧商学院开设的CEO班,成立初衷是汇集北长江、南中欧的学员,形成封闭的深度业务探讨。成立之初,基金会的名称为华夏慈善基金会,同学会里也有规定,就是每次聚会,不来或迟到的同学要一次性缴纳几万元的罚款给爱佑。
对于王兵,这些有策略、远见、人脉、资金、关注结果和效率的同学们是最稀有资源,但在当时,慈善之于这些企业家,仍是两眼一抹黑的陌生领域,互联网大佬们并不能天然地为爱佑的发展护驾。赚钱容易,难的是如何有效率地花钱,而慈善需要市场逻辑和方法论。王兵认为爱佑有一颗对慈善的心,四肢则是商业化的,企业家如何利用商业领域的技术来改变世界,是一个看上去有趣,实践起来艰难的命题。
头两年很难。和只需挑选项目并拨发资金的资助型基金会不同,爱佑走了一条最笨而辛苦的路。“2005年开始,那个时候行业水平相对比较低,好的项目好的组织很难找。决定自己做项目的一个初衷,就是想看看到底在中国慈善项目应该怎么做。”和王兵一起创立爱佑的秘书长耿源回想当时的种种艰难:没有人支持,做项目全靠自己摸索;媒体偶尔关注这个行业,也都是批评。
走了两年的弯路,直到2006年费用稳定、手术条件成熟的先天性心脏病成了爱佑的突破口。到2013年,爱佑先心项目救助规模将达到两万例,继续保持全球规模最大的孤贫先天性心脏病患儿手术治疗项目。
2008年,爱佑启用了网络业务平台系统,实现了全部业务和日常管理的平台化运营,之后又设计了一套闭环的流程管理系统:用数据库实时监控受助人申请、审批、核准和钱款结清的过程,对各个环节进行有效的管理和监控,保证救助款项精准高效地使用。爱佑不直接资助患儿而是在手术后和定点医院结算,确保了善款不被挪作他用。“一定要自己建立渠道,每个捐赠环节当中不出你的视线之外。”王兵说。
此外,全国40余家医院全部可以通过基金会的网络业务平台完成患儿资料填报、审核、协议生成等各环节,基金会完成审核后,可一键生成与医院的协议,节约大量的时间和沟通成本。爱佑还总结出对医院精细化考量的标准,每3个月通过后台数据对合作医院进行评估。
项目运作和日常管理的高效和精细,让爱佑童心成了一道慈善流水线。患儿申请资助,实时审核,批量入院治疗,批量出院。针对项目实施的各个环节,爱佑还会开展评估监测和抽样回访,确保项目成果有效可度量。“流程化管理、多方位监控、单病种限价、结果可量化”的模式开始被其他公益组织借鉴使用。
“中国的慈善元年是2004年,1998年是启蒙,2004年以后,中国颁布了基金会管理办法,在2004年应该说已经有基本交通规则,原来慈善全部是政府的,在2004年以后,可以个人办基金会,我印象比较深,我们是在2004年11月份拿到中国第一个拍照,有交通规则以后办的个人基金会。我们是20万起家,做到现在我们每年捐赠达到一个亿。但是我们一年以前我们开年会,当时我们说要把钱捐好的话,我们当一辈子的理想,我们能不能一年捐出去200万,这都是我们基金会的历史,但是现在已经过亿了。”王兵说。

民间慈善将取代国家慈善
王兵曾在中国企业领袖年会上分享了一些慈善经验:
第一,我们一半以上的民间基金会都在几十万到一百万,为什么爱佑这几年能发展得比较快,核心问题就是首先项目的好坏。
第二,公开透明。爱佑到明年,我们已经是双审计,国内审计,四大基金审计,还有明年我们将公布我们的季报和半年报和年报,而且要向社会公开进行汇报,我们要开年会的方式。而且我们今年已经做到每周在微博和网站上公布我们的救助情况。
我想如果说所有的中国民间的公益慈善机构都那么公开透明,我相信这个产业会走得很远。
第三,你项目的高效运行是非常关键的,比如说我们15000例,我们只有两个工作人员这几年的零差错,我们运用了云技术。
王兵说,我们有什么创新,为什么我们做到现在,能比较快地发展,我觉得就是做到与众不同的核心竞争力。我们在开始做的时候,是以孤残儿童先天性心脏病开始做起,我们明年做到2万例,我们希望在未来的5到8年,我们要做到10万例,大概三年以后我们要当年做到一万例。这实际上就是一个很强的项目里支撑这个基金会。后来我们陆续做了孤儿的养护项目,白血病的项目,还有孤残儿童的脑瘫等等。我们从聚焦在儿童的医疗里面的救助,到儿童的养护,到儿童的康复,这个产品线是比较清楚的。
第二个创新,我们是中国第一家收购两家民间NGO的。我们今年两例,一个是上海保护之家,我们收了上海的十个爱心妈妈组织的民间组织,又收购了深圳爱佑何康,也是个人民间组织的企业。
第三,我们作为一个捐助机构,作为中国第一家发起举办了社会企业,这个又深到一个层次,我们从给鱼变为予渔,我们在考虑如何发展,建立品牌以后如何连锁。我们的思考除了救助以后,我们也要往逐渐的可持续发展上走。这是我们的一个基本思路。
还有我们要做的,基金会的筹资要有很大的系统,我们有专项基金的系统,我们三分之一是国外的基金会,大概有三分之一都是国内的著名企业和基金会,另外三分之一是个人,就是筹资的结构和资金来源的结构也比较合理。还有一个就是人才,如果人才的培养体系建设起来以后,中国会有一个很大的发展。
随着今后的发展,中国的民间慈善替代国家的慈善趋势绝对是不可阻挡的。相信未来这几年,中国的慈善公益的制度性会大大进步,中国慈善的春天就要来了。 文/高秀英

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