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侯建芳 养猪不忘慈善的雏鹰农牧掌门人
2016-4-26 13:49:17     编辑:yuxuantang   文字大小:【】【】【】    【打印本页】【关闭本页
“有很多人觉得做慈善可以等一等,等有足够的实力再去做,其实慈善不能等,爱心是不能等的。”侯建芳说,经过24年的打拼,他走在了行业的前列,但是也深深体会到了农民的不易。

一条朴素的传统美德
侯氏家族是在河南新郑薛店土生土长的农民家庭,祖祖辈辈都面朝着黄土过活。侯建芳的父亲一直到离世的那天,从未跟人拌过一句嘴,无怒无争,与人为善。他常跟自己的弟妹和孩子说:不管做什么事,都先站在对方的立场上作判断,如果这件事对方能做,那么事情就已经成功了一半。这是一个朴素的道理,也是传统的美德,虽然如今这样的理念在很多人心里已经遗失了,可是,侯家人对这条原则却近乎执拗的坚持了下来。
1988年,三次高考落榜的侯建芳,因为家境贫穷,再也无法复读而忍痛放弃求学之路。他瞒着家人,怀揣100元学费,去郑州牧专上了23天的畜牧培训班。
回家后,侯建芳东拼西凑200元钱,开始在自家的住房里试着养鸡,随后又养了几头猪。当时养殖业行情很好,短短一年后,他就赚到了第一桶金,成了当时远近闻名的“万元户”。
没有场地,最初只能在家里养,后来还是在侯建芳的一再坚持下,把养鸡事业从家中搬到了村头租来的40多亩地上,在1994年建立了自己的第一个养鸡场,从此踏上了艰难的创业之路。 
1995年一场鸡瘟袭来,侯建芳的养殖业受到严重打击。“5000多只鸡死到只剩下700多只,打击很大。”前几年赚的钱,基本赔光了。 
但是,侯建芳坚持了下来。靠着自己对养殖业的理解,和自身的韧性,他在1996年迎来了火爆的市场行情,公司经营获得转机,稳赚了一笔。 
直到2004年,侯建芳开始养猪,用他的话来形容,就是“开始规模化养殖”。
在创业的年代里,侯建芳并非一帆风顺,2003年的非典、2004至2005年的禽流感,2006年的高热病,时刻不在考验着企业的抗风险能力,但他却凭借自己创建的一套模式,一步步扛过来了。一路走来,见证了无数的养殖场、散户倒下,侯建芳对他们的评论是“没有来得及成功” 。
业内不少人知道,雏鹰模式是侯建芳的心血之作,它的核心是:利益共享,风险共担。养殖行业最为要命的风险有两条:一是价格波动风险,在价格下行周期,养得越多,亏损越多,这对养殖户来说,无疑是灭顶之灾;二是疫病,大量的非正常死亡,会让一年的辛苦血本无归。 
“带动更多的农民兄弟致富——是我们的心愿。”这句话被写在雏鹰农牧集团股份有限公司大门的牌匾上。 
最初“公司+农户”的雏鹰模式可以简单归结为:公司提供饲料、猪舍、仔猪等,农户负责养殖,再将养好后的生猪按统一价格销售给公司,养得好多得、养得差少得,并设置保底利润。 
早在多年前,为降低养殖成本,雏鹰就建设了自己的饲料厂,同时,各项规模化采购的成本,远低于散户单独采购;而分散饲养,则让每一间猪舍,都成为一个疫情控制点,及时有效地阻断疫情的传播,成活率大大提高。 
这意味着,行情好的时候,雏鹰可以以规模优势获得更高的利润;行情差的时候,雏鹰以技术、成本优势让自己减少亏损。 
为了让自己的产业链更加稳妥,2004年,侯建芳与省内最大的生猪屠宰企业——双汇签订了生猪供应合同。从上游到下游,侯建芳的布局,既主动,又稳健。 
2003年7月、2006年上半年,以及2007年、2008年,都是猪价一路上涨的时期,这期间虽然有禽流感等疫情的出现,但现在“两条腿走路”的雏鹰,发展速度照样可以让侯建芳安心。 
雏鹰从2001年开始推广的雏鹰模式,承诺保底利润,公司和农户签订合同,协议价收购,市场风险大部分由公司承担,解决了农户的后顾之忧。 
“你得让他们赚钱,不能让他们亏。”侯建芳如此解释设计雏鹰模式的初衷,“你可以让农民少赚一点,但是不能亏,现在出去打工还能赚不少呢,一亏他就不干了。” 
雏鹰模式有两条重要原则:一是让农户赚到钱是硬道理;二是农户赔钱雏鹰有责。侯建芳说,农户是跟你干的,是要挣钱的。这就要求我们只能去谋求共赢的最终结果。当初,公司中层很多人不理解这两条,但当农户得到实惠之后推动公司发展的时候,这种模式的优势就显现出来了。 
侯建芳回忆在非典、禽流感的时候:“很多人给我们提建议,说非典是全国性的,这是人力不可抗拒的,农户适当赔一点是合理的。在这种情况下还优先考虑农户的正常利润,有悖常理。我告诉他们,让农户赔钱是不守合同、不守信用,公司不守信用,就意味着破产。”常规的合作模式,农户合作量是时多时少,但雏鹰的合作农户每年都大幅度上升。 
“如果我们设计了一种模式,理论上算公司特别赚钱,很赚钱,越想越好,就不要再往下走了,一定是账算错了。”在公司高层的会议上,董事长侯建芳曾这样说,“因为这个社会太透明了,你赚那么多钱别人还活不活?别人都不赚钱了,你跟谁合作呢?所以一定要承担起对合作方的责任。” 
在此模式下,雏鹰农牧养殖规模迅速扩大:2010年销售生猪66万头,2011年销售102万头,2012年销售149万头。2009年至2011年公司收入增长分别达到49%、26%和90%,净利润则分别增长了41%、39%和249%。 
追根溯源,这模式不正是侯氏祖辈的训诫么:“不管做什么事,都先站在对方的立场上作判断,如果这件事对方能做,那么事情就已经成功了一半。”这句话被后代传承,演变为雏鹰农牧的特有模式:“保证合作的每家农户每年都有利润,没有后顾之忧,这样雏鹰的工作就算成功了一半。”
在“雏鹰模式”的带领下,养殖基地的致富群体不断复制、扩大。现在,与公司合作的农户家庭经济状况都得到较大改观。
站在雏鹰集团周边的田野上放眼望去,一派欣欣向荣的新农村景象,盖新房、买汽车在当地农村再也不是什么新鲜事了。而且,受雏鹰农牧辐射,周边的农村已经形成了一个致富产业链,建筑、运输、超市、肥料等十多个行业也从中受益。

一份顺理成章的财富答卷
2010年9月15日,雏鹰农牧在深圳证券交易所敲钟上市,正式登陆深交所A股市场,被业界推崇为“中国养猪第一股”,雏鹰农牧得到了多方的关注。
上市后,侯家人的表情依然是淡定从容的,不仅没有狂喜,反而更多了份凝重。因为在他们看来,上市并不仅仅意味着融资,而是意味着对信任企业的股东们承担更多的社会责任,所以,要有更多的精力投入到提高经营能力,提高核心竞争力,提高对社会的责任能力,这样才能更踏实的走下去。
侯氏家族拿到了第一笔一亿元的分红,一家人就像是聚在餐桌上吃饭闲聊一样,开了个简单的会议,议题是怎么处理这笔巨资,答案像是事先商量好的一样毫无异议:捐出去,做慈善。
如果说一开始难以想象这样巨额捐赠的动力来自何处,恐怕观者都会觉得这次捐赠对于侯氏家族而言,只不过是顺理成章的答案。
从有着优秀家族传统,融洽家庭氛围的侯家走出的孩子,必然心中有爱;以追求社会效益最大化,为乡邻提高生活质量而奋斗的企业家,必然心存慈悲;以带动农户共同致富,促进一方经济发展为己任的雏鹰农牧集团,必然牢记责任。这样的家族,一定会把能力和价值尽己所能,无限放大。
侯建芳的五叔,也是雏鹰农牧集团总经理侯五群说:“我们家人都没有任何不良嗜好,生活上也没有多余的欲望,不开豪车,不买别墅,直到现在,还是在厂区和农户们同吃同住。大嫂年龄那么大了,还坚持干农活,老人都不愿享受,我们就更不会考虑享受的事情。所以对于我们这样一家人而言,一亿元存在卡上只是一串的数字。而如果捐赠出去,看到专业的慈善机构帮我们把这串数字落到实处,变成实实在在一桩又一桩的好事情,这才是更能让我们满足和开心的做法。”

侯氏家族慈善基金设立 
侯建芳说,“我们是农民企业,经过24年的打拼,我们走在了行业的前列,但我们在发展的过程中,深深体会到了农民创业的不易,农民的辛苦,我们就想更直接地对农民进行帮助,帮他们致富。”
谈及设立慈善基金的初衷,侯建芳说,“在做大企业的过程中,我们经常会遇到一些需要帮助的人,他们打电话或者到公司,寻求我们的帮助。这次设立侯氏家族慈善基金就是为了更好地帮助那些需要帮助的人。和省慈善总会的合作,就是找专门的机构、专业的人帮助我们一块做好慈善,把好事做得更好更大,让更多的人得到爱心帮助。” 
侯氏家族慈善基金的使用方向是围绕“三农”。
侯建芳说,“学农的大学生大部分都是农村家庭的孩子,他们的家庭遇到了困难,或者涉农专业的贫困大学生在求学路上遇到了困难,这个基金都可以资助他们。我们资助他们完成学业,学有所长,反过来,他们学成之后,会用自己所学的专业知识反哺农业农民,促进农业发展,帮助农民致富。这就实现了帮助学农的孩子成长,到他们成长后再用自己所学反哺农业的人才循环。”
当下有很多人觉得做慈善可以等一等,等有足够的实力再去做。对此,侯建芳并不认同。他说,侯氏家族认为“慈善不能等,爱心不能等”,只要有能力做就一定要去做。即使在公司发展最困难的时候,一旦需要捐赠,他也带领侯氏家族的成员毫不犹豫地献出了爱心。 
拿这次捐赠来说,侯建芳提到,要有持续性,永久性,爱心无限。 
“让每个需要帮助的人都拥有幸福美好的明天!” 
作为一家大型企业的董事长,侯建芳一直在倡导“责任”“公益”,从他树立的企业核心价值观就能看到: 
让国人吃上放心肉——是我们的责任! 
带动更多的农民兄弟致富——是我们的心愿! 
让投资者分享雏鹰农牧成长的价值——是我们坚定不移的目标!文/陈思阳

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